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发达国家的先进企业还在首席执行官与信息主管之间设立了知识主管的新职位，并作了适当的分工，信息主管把工作重点放在技术和信息的开发利用上，知识主管则把工作重点放在推动创新和培养集体创造能力上。
二、知识管理的目标是什么
随着现代科学技术日新月异的发展，全球化以前所未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。江泽民同志在党的十五大报告中指出，“要充分估量未来科学技术特别是高技术发展对综合国力、社会经济结构和人民生活的巨大影响”。
知识经济时代，创新对企业的重要性远胜过原料与厂房。美国微软公司成功的秘诀之一，就是“淘汰自己的产品”。上个世纪末美国《财富》杂志定期评选美最受推崇的企业，创新精神正是其评选标准中的一个重要部分。在这样的背景下，知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。
什么叫创新呢？创新就是已有的知识要素与新的知识要素的新组合，它包括“技术创新”和“制度创新”。有人将“创新”概念推广到管理，提出“社会创新”概念，认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。而在当今的知识经济时代，创新系统的平稳运作依赖于知识流的流动性。它强调“国家创新系统是政府、企业、大学、研究院所、中介机构等为了一系列共同的社会和经济目标，通过建设性地相互作用而构成的机构网络，其主要活动是启发、引进、创造与扩散新技术，创新是这个系统变化和发展的根本动力。”因此创新主要体现为不同参与者和机构之间一系列复杂的相互作用过程，即知识的流动。知识流动的类型有：人力资源流；机构链；产业群；创新公司行为。知识管理的目的正是要确保知识流动渠道的通畅。
知识管理的创新不是一种单纯技术过程，人文因素在其中起着至关重要的作用，因为创新总要依靠人的创造性和想像力。对于政府而言，要为营造良好的创新环境发挥重要作用。而企业呢？要想在竞争中立于不败之地，就必须不断地改变自己的战略策略以适应迅速变化的外部环境。显然，这一切都离不开知识管理。
知识是企业保持竞争优势所不可缺少的要素和重要资源。在当今的许多行业例如金融服务、咨询和计算机软件等部门，知识正在作为创造价值的必要前提而发挥作用。但是，我国的许多企业并不了解知识管理，不善于管理知识。具体表现在：有的企业低估了产生和获取知识的价值，失去或放弃己经拥有的知识产权，有的管理措施阻碍了知识的交流及共享，对已有知识的使用和二次开发的投入不足等。
不少企业在吃了不重视知识管理的苦头之后，对知识创造价值的巨大潜力的认识逐步提高。在这种情况下许多企业已经开始实施知识管理计划，将知识列为一种资源纳入管理体系。
从知识的角度看，集体可以说是一个对知识进行整合的机构。人类的全部生产力都离不开知识，机器只不过是知识的载体而已。因此，要真正实现知识管理，首先必须实现观念的更新。即将传统的工业管理观转变为现代的知识管理观。工业管理观与知识管理观的主要区别如下：
第一、用知识的观点看组织，就会把人看作是收益的创造者，其首要任务是把知识转化为无形的结构，而在工业时代的组织内，人时常是被更为简单的看作是生产成本和生产要素。
第二、在知识组织内部，学习的目的是创造新的资本和程序，而不仅仅是运用新的工具和技术。
第三、在知识组织内部，生产流程是由观念驱动，并且有时是混沌不明的，这与工业时代生产流程中严格的前后次序和机器驱动形成鲜明的对比。
第四、工业时代的收益递减规律让位于知识递增规律，工业组织中的规模经济让位于知识组织中的视界经济。
第五、管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。在现在的企业管理制度下，各部门都保有自己的知识并需要发展知识，但是并没有一个合适的知识管理制度以及更高层次的协调机制，知识管理的内容日益复杂化和重要化，导致公司高层管理者产生了设立cko职位的动机。为了搞好企业的知识管理，cko应运而生。
cko，一般译作“首席知识官”或“知识总监”，是企业专职负责提出、推进和协调各种知识管理计划或方案的企业高级管理职位。其具体的职责包括：
第一、创设知识管理的基本框架。知识管理要求cko就熟悉知识（包括显性知识与隐性知识等）的分类，熟悉知识的工作体系，保护管理知识以防止外溢，提出组织机制和技术手段的对策。
第二、协调部门之间的知识管理。知识管理不是企业某个部门独立行为所能控制的而只能通过企业各个部门之间的共同行为来协调控制。对要获得的知识的开发和保有方式尤其是知识的交流和共享等问题需要有清晰的理解和解决办法。这项工作的基础是信息技术。具体工作有建立知识目录、开发知识共享的群件，或建设企业内部网，再造知识密集型管理过程等。
第三、营造知识创新和交流的内部环境。cko要在企业内部营造一个适合知识创新与交流的环境，如提供各种便利机会使得平时接触不多、但是对某一方面有共同兴趣的人们能够通过会议、社团活动等方式相互沟通。相当多的知识是通过适当的、非正式的交流环境得到的，尤其是隐性知识，因此有cko指出知识管理工作“20%是技术成分，80％是文化成分”。也就是说，cko作为环境营造者的角色要比他们在技术方面的角色重要很多。
第四、防止知识外溢。企业和其合作伙伴、中介机构、供应商以及客户之间共享知识同样具有相当的吸引力，对企业竞争优势也有重要影响。对于那些有知识资本形成意识的企业来说，防止知识外溢已成为一大问题。
国外的企业都非常重视知识管理工作，它们认为：科学技术是第一生产力，技术创新是企业前进的不竭动力，重视知识管理工作，实际上就是降低了企业的成本，提高了企业的效率，增强了企业的竞争能力。一些成功的企业管理经验告诉我们：在我国，不论是在进行国有企业改革的过程中，还是在改制结束后，我们都要要始终尊重知识，尊重人才，要高度重视对知识的开发和利用，注意发展并保护好自主知识产权，把经济增长的方式真正转移到领先科学技术进步和提高劳动者素质的轨道上来。
三、知识管理的策略有哪些
一般认为，知识管理有两种策略，即法典编辑策略和人格化策略。所谓法典编辑策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典并存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。所谓人格化策略指知识与其开发者紧密地联贯在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。计算机在这类组织中的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。
两种策略的区别是：遵循法典编辑策略的公司依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。与此相反，人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。
四、如何正确选择知识管理策略
若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下问题：一是为什么客户会购买本公司的产品和服务而不是向竞争者购买？二是客户期望从本公司得到什么利益？三是蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？如果企业的主管或经理，对这些问题没有形成清晰的答案，知识管理的策略选择将是无稽之谈。在明确了这些问题之后，应进一步考虑如下问题：
第一、公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果是前者，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果是后者，则人格化策略更为有效。
第二、公司拥有的是成熟的还是新颖的产品？如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，例如微软的产品；反之，如何拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主。
第三、公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难以言表的知识？明确的知识是可以被编辑的，如简单地软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人——文档的方法最有意义；而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的对行业的洞察力，商业判断和技术经验等。对此，采用人格化策略是明智的选择。
第四、两种知识管理策略的共存。由于企业开发多元化经营和知识的商品化，知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两种策略共存的前提，是采用不同策略的单位彼此独立运作。
明确了这些问题，企业的改革和发展一定会更加顺利。
